変化に強いアジャイル実践

アジャイル組織で複数チームの連携を強化する：依存関係の特定と解消戦略

はじめに

予測不能な市場環境への迅速な適応を目指し、多くの企業でアジャイル開発が採用されています。特に大規模な組織においては、単一チームでのアジャイル導入から複数のチームに展開し、組織全体のデリバリー能力を高めようとする動きが加速しています。複数のアジャイルチームが並行して機能開発や改善を進めることで、理論的にはより多くの価値を継続的に顧客に提供することが可能となります。

しかしながら、複数のチームが密接に関連するプロダクトやサービス開発に携わる場合、チーム間に「依存関係」が生じることは避けられません。このチーム間依存関係が適切に管理されないまま放置されると、特定のチームの遅延が他のチームに波及し、結果として組織全体のデリバリー速度が低下したり、変化への適応力が損なわれたりする大きな課題となります。

本記事では、アジャイル組織におけるチーム間依存関係の種類とその影響、そしてそれを効果的に特定し、解消または管理するための実践的な戦略について解説します。組織全体の機敏性を維持・向上させるために、チーム間連携の強化を目指すプロジェクトマネージャーやリーダー層の皆様にとって、具体的な課題解決の一助となれば幸いです。

チーム間依存関係の種類とその影響

複数のアジャイルチームが存在する環境では、様々な形態の依存関係が発生し得ます。主な種類と、それが組織のデリジェンスに与える影響を理解することが重要です。

依存関係の種類

• 技術的依存:
  • 複数のチームが共通のライブラリ、フレームワーク、共有サービス、API、データベーススキーマなどに依存する場合に発生します。あるチームが共有コンポーネントに変更を加える際、他の依存チームに影響を与える可能性があります。
  • 例: チームAが共通認証サービスを改修する際、そのサービスを利用しているチームBとチームCは改修内容に合わせて自チームのコードを修正する必要が生じる。
• 機能的依存:
  • ある機能やユーザーにとっての価値が、複数のチームによって開発されるコンポーネントや機能の組み合わせによって実現される場合に発生します。一つのチームの作業が完了しないと、他のチームが次のステップに進めない状況です。
  • 例: 顧客管理システムの新規機能を開発する際、チームAが顧客データ入力画面を開発し、チームBがそのデータを利用する分析機能を開発する場合、チームBはチームAの作業完了を待つ必要がある。
• 資源依存:
  • 特定の専門知識を持つ個人、共有のテスト環境、特定のハードウェア資源など、複数のチームが共通の限られた資源に依存する場合に発生します。資源のボトルネックが、依存する全てのチームの進捗を阻害します。
  • 例: 特定のマイクロサービスの専門家が一人しかおらず、複数のチームがその人物の技術レビューや設計支援を必要としている場合。
• 外部依存:
  • 組織外のシステム、サービス、または他部門の承認プロセスなどに依存する場合です。
  • 例: 外部決済プロバイダーのAPI仕様変更に対応する必要がある、法務部門の承認が必要な機能を開発するなど。

依存関係が組織のデリバリーに与える影響

チーム間依存関係は、適切に管理されない場合、以下のような様々な問題を引き起こします。

• デリバリーの遅延: あるチームの遅延が依存関係を通じて他のチームに波及し、全体的なプロダクトのリリースが遅れる。
• ボトルネックの発生: 特定の依存関係が集まる箇所（例: 共通サービス、特定の専門家）がボトルネックとなり、開発フローを滞らせる。
• コミュニケーションコストの増大: 依存関係を調整するために、チーム間の会議や非同期コミュニケーションが増加し、開発以外の活動に多くの時間を費やすことになる。
• 手戻りや品質低下: 依存関係に関する情報共有不足や認識齟齬により、後になって互換性の問題が発覚し、手戻りが発生したり、品質が低下したりする。
• チームの自律性低下: 依存関係が多いチームは、他チームの進捗や決定に左右されやすく、自律的な計画立案や意思決定が困難になる。
• 不確実性への対応力低下: 依存関係が複雑に入り組んでいると、仕様変更や市場の変化が発生した際に、その影響範囲の特定や対応が難しくなり、変化への適応力が低下する。

依存関係の特定と可視化

チーム間依存関係を管理する第一歩は、それを「知る」ことです。依存関係を明確に特定し、関係者全員が理解できるように可視化することが極めて重要です。

依存関係マッピング（Dependency Mapping）

最も効果的な手法の一つが、依存関係マッピングです。これは、複数のチームが集まり、現在存在する、あるいは将来発生しうる依存関係を特定し、視覚的にマッピングするワークショップ形式の手法です。

• 実施のタイミング: プロダクトやプログラムの計画段階（例: 四半期ごとのプランニング、大規模アジャイルフレームワークにおけるPI Planningなど）や、定期的なふりかえりの一部として実施します。
• 参加者: 関連する全てのアジャイルチームのメンバー、プロダクトオーナー、スクラムマスター、アーキテクト、必要に応じて関係部署の代表者などが参加します。
• 手順:
  1. 各チームが自身の担当範囲や次の開発対象について説明します。
  2. 他のチームとの間で、技術、機能、資源などの面でどのような依存関係があるかを洗い出します。
  3. 特定された依存関係を、ホワイトボード、ポストイット、またはデジタルツール（Miro, Muralなどのオンラインホワイトボード、特定のポートフォリオ管理ツール）を使って視覚化します。チーム間を線で結ぶ、色分けをするなど、依存関係の性質や方向、重要度を表現できるように工夫します。
  4. 依存関係の「種類」「内容」「関係するチーム」「リスク」「解消または管理方法」などを記録します。
• 成果: 依存関係マップは、どのチームが何に依存しているか、あるいはどのチームが多くの依存を生み出しているか（ボトルネック候補）を明確に示します。これは、計画の見直し、チーム構成の変更、コミュニケーション戦略の立案に不可欠な情報となります。

継続的な特定と共有

依存関係は時間の経過とともに変化します。一度マッピングしたら終わりではなく、定期的なチーム間のふりかえりや連携会議（例: スクラム・オブ・スクラムズ）の中で、新しい依存関係が発生していないか、既存の依存関係が解消されたかなどを確認し、依存関係マップを常に最新の状態に保つことが重要です。課題管理ツール上で依存関係をリンク付けする機能なども活用し、常に可視化された状態を維持することも有効です。

依存関係の解消・管理戦略

特定された依存関係に対しては、可能な限り解消を目指すか、それが難しい場合は効果的に管理するための戦略を実行します。

構造的な解消アプローチ

根本的な依存関係は、組織構造やシステムアーキテクチャに起因することがあります。

• チーム構成の見直し:
  • コンウェイの法則（組織のコミュニケーション構造は、生み出すシステムの構造を反映する）が示唆するように、依存関係が多い箇所を中心に、チーム構成を依存関係が少なくなるように変更することを検討します。
  • フィーチャーチーム化: エンドツーエンドの機能開発に必要なスキルと権限を持つクロスファンクショナルなチームを編成することで、機能的な依存関係を大幅に削減できます。複数のコンポーネントやサービスにまたがるフィーチャーを、単一のチームが責任を持って開発できるようにします。
  • コンポーネントチームの見直し: 特定の技術コンポーネントに特化したチーム（コンポーネントチーム）は技術的専門性を高める一方で、それを必要とするフィーチャーチームとの間で技術的依存を生みやすい構造です。必要性が高い場合は、他のチームへの技術提供方法やドキュメント整備、共同作業のプロセスを明確にすることが重要です。
• アーキテクチャの改善:
  • マイクロサービス化や疎結合なシステム設計は、チーム間の技術的依存を減らす強力な手段です。ただし、移行には時間とコストがかかり、新たな複雑性を生む可能性もあるため、戦略的に検討する必要があります。
  • 共有ライブラリやサービスの明確なインターフェース定義とバージョン管理を徹底し、変更時の影響範囲を局所化します。
• 共通基盤・プラットフォームチームの設置:
  • 複数のチームが依存する共通の技術要素（開発基盤、CI/CDパイプライン、モニタリング基盤など）を専門に担当するチームを設置し、他の開発チームが共通基盤に関する依存から解放され、ビジネス機能の開発に集中できるようにします。

プロセス的な管理アプローチ

構造的な解消が難しい場合や、一時的な依存関係に対しては、プロセスやコミュニケーションで管理します。

• 共通の計画イベント:
  • 大規模アジャイルフレームワーク（SAFeなど）で推奨されるPI Planning（Program Increment Planning）のような、複数のチームが一同に会して次のイテレーションや期間の計画を立てるイベントは、チーム間依存関係を早期に特定し、その場で解消または管理計画を立てる上で非常に有効です。
• 連携会議体:
  • スクラム・オブ・スクラムズ（Scrum of Scrums）など、各チームの代表者（通常はスクラムマスターやプロダクトオーナー）が集まり、チーム間の連携状況、課題、依存関係について情報共有し、解決策を議論する会議体を定期的に開催します。
• 依存関係の早期発見と通知:
  • 計画段階で特定された依存関係だけでなく、開発中に発生した予期せぬ依存関係や、依存関係によって発生した遅延や課題を、関係するチームに速やかに通知する仕組みを構築します。情報共有の遅れは問題を深刻化させます。
• 共同作業と知識共有:
  • 依存関係のあるタスクについて、関係するチーム間でペアプログラミングやモブプログラミングを実施したり、合同の技術検討会を行ったりすることで、互いの進捗や課題、技術的な詳細に対する理解を深め、スムーズな連携を促進します。
  • チームを越えた知識共有会やドキュメント整備は、特定の個人への資源依存を緩和するのに役立ちます。
• フィーチャー優先度の調整:
  • 依存関係がボトルネックになっているフィーチャーがある場合、全体最適の観点からそのフィーチャーの優先度や完了基準を見直すことも検討します。

コミュニケーションと協調

どのような戦略を採用するにしても、チーム間の効果的なコミュニケーションと協調は不可欠です。

• 透明性と情報共有: チームの進捗、課題、計画、依存関係に関する情報を関係者全員が容易にアクセスできる状態にします。共通のダッシュボード、課題管理ツール、情報共有ツールなどを活用します。
• 共通目標の意識: 各チームが自身の目標だけでなく、プロダクトや組織全体の目標を意識し、共通の目標達成のために協力する姿勢を育みます。
• 心理的安全性: 依存関係による課題や遅延について、非難されることなく率直に報告・相談できる心理的に安全な環境を醸成します。これにより、問題が早期に発見され、チーム間で協力して解決にあたることができます。

組織文化とリーダーシップの役割

チーム間依存関係の効果的な管理は、単なる技術やプロセスの問題に留まらず、組織文化とリーダーシップのあり方にも大きく影響されます。

• サイロ化の打破: 部署やチーム間の壁を取り払い、組織全体として協力して一つのプロダクトや価値を作り上げているという意識を醸成することが重要です。リーダーは、チーム間の競争ではなく協調を促すメッセージを発信し、それを評価する仕組みを検討します。
• 全体最適の推進: 各チームが自身の最適化だけでなく、組織全体のデリバリー速度や価値提供を最大化することを優先する文化を育みます。ポートフォリオレベルやプロダクトラインレベルでの共通目標設定や評価が有効です。
• リーダーのファシリテーション: プロジェクトマネージャーやリーダーは、チーム間のコミュニケーションを促進し、依存関係に関する議論をファシリテーションし、必要に応じて意思決定を支援する役割を担います。特に、依存関係が複数の部署や部門にまたがる場合は、リーダーシップによる調整が不可欠です。
• 継続的な改善文化: 依存関係の特定と解消は一度で完了するものではありません。定期的に依存関係を評価し、管理プロセス自体も改善していくという継続的な改善の文化を組織に根付かせることが重要です。

まとめ

アジャイル組織において複数のチームが連携して価値を創出する上で、チーム間依存関係は避けて通れない課題です。しかし、それを放置することは、組織全体のデリバリー速度低下や変化への対応力低下を招きます。

本記事で解説したように、依存関係の種類を理解し、依存関係マッピングなどの手法を用いてそれを継続的に特定・可視化することが第一歩となります。そして、チーム構成の見直しやアーキテクチャ改善といった構造的なアプローチ、共通計画や連携会議といったプロセス的なアプローチ、そして何よりもチーム間の効果的なコミュニケーションと協調を通じて、依存関係を解消または効果的に管理していくことが求められます。

これらの取り組みは、単一チームのパフォーマンス最適化だけでなく、組織全体のデリバリー能力と変化への対応力を高め、「変化に強いアジャイル実践」を実現するために不可欠な要素です。自組織の状況に合わせてこれらの戦略を検討し、実践していくことで、より強靭で機敏な組織を構築できると考えます。